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1. Intróito
O vocábulo “órgãos” empregado pelo artigo 144, caput, da Constituição Federal, para identificar Polícia Federal, Polícia Rodoviária Federal, Polícias Civis, Policias Militares e Corpos de Bombeiros Militares pressupõe um Sistema de Segurança Pública. Todavia, resta evidente que essas instituições não se encontram hermeticamente isoladas no interior desse sistema, muito pelo contrário, coexistem interagindo com os demais organismos e indivíduos que compõem o tecido social.
Por outro lado, de maneira geral, as organizações existem como veículos destinados ao alcance de metas e objetivos, consistem em “grupos coordenados de pessoas que realizam tarefas para produzir bens e serviços ”. Por isso, é correto afirmar que “as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão ”.
A partir da premissa acima, e seguindo com o texto constitucional em perspectiva, permite-se inferir que os órgãos de Segurança Pública consistem em organizações que, por meio de seus agentes, seu mais importante capital , possuem como principal missão à preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio.
Assim, cabe afirmar que, tal qual ocorre em qualquer organização, no ambiente interno dos segmentos do Sistema de Segurança Pública brasileiro existe uma larga e complexa rede de conexões e interações entre as pessoas que deles fazem parte. Ocorre que os indivíduos trazem para o universo profissional suas experiências particulares, necessidades, formação, crenças, valores, etc . Soma-se a esse quadro, a peculiaridade das condições e do objeto do trabalho exercido pelo profissional de Segurança Pública. A linha tênue que separa a legalidade da ilegalidade e a convivência cotidiana com extremos (como a vida e a morte) são apenas alguns exemplos dessa particularidade. Todo esse cenário constitui fértil ambiente para a germinação e desenvolvimento de conflitos.
2. Natureza do conflito
O conflito é inerente às relações humanas , nem causal, nem acidental, quase sempre guarda estreita relação com a distribuição e o exercício do poder no interior das organizações . Entretanto, as tensões havidas no ambiente de trabalho não podem ser consideradas boas ou más de per si. Em alguns momentos trazem prejuízo ao sujeito e ao grupo, em outros ocorre exatamente o contrário. Por isso, se por um lado, as divergências de percepção e idéias a depender de sua intensidade podem incorrer em conseqüências disfuncionais, por outro lado, podem prevenir a estagnação pessoal, grupal ou social.
Geralmente, a tensão estabelece-se quando uma parte - pessoa, grupo ou organização – possui, passivo ou ativamente, um interesse frustrado por outra parte, culminando com a impossibilidade de que seus objetivos possam ser atingidos . Dentre os efeitos nocivos do conflito, Chiavenato destaca: o desencadeamento de frustrações, hostilidade e ansiedade; aumento da coesão do grupo em detrimento da liberdade individual; desvio de energia produtiva para o próprio conflito; bloqueio de uma parte pela outra; e por fim, prejuízo do relacionamento entre as parte conflitantes à medida que o conflito se auto-alimenta .
Os conflitos, quando multiplicados e maximizados no seio dos segmentos de segurança pública, podem trazer prejuízos significativos para essas instituições e seus agentes, além de provocar, em última instância, conseqüências graves para a sociedade. Como sintomas desse quadro, pode-se identificar nas instituições: o desinteresse dos agentes pelo serviço (apatia e frustração); o alto número de demissões ou licenciamentos (sobretudo, a pedido); absenteísmo, atendimento agressivo e desrespeitoso para com os cidadãos, erro de procedimento no atendimento de ocorrências, etc.
3. A mediação como método de solução de conflitos
Para fazer frente a esse estado de coisas, um caminho para os órgãos de segurança pública consiste na busca, por meio da mediação, da possibilidade de compor os conflitos e fazer com que as contradições inerentes à vida organizacional sejam transformadas de acordo com seus objetivos .
Dessa feita, as controvérsias havidas nessas organizações, entre departamentos, batalhões ou divisões; entre agentes da mesma unidade operativa ou distinta, do menor escalão hierárquico ao último posto da carreira; entre a cúpula e as unidades táticas/operacionais; entre os próprios agentes ou chefias e seus colaboradores, podem ser objeto de mediação.
Nesse turno, deve-se esclarecer que, de acordo com a Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial (CBMAE), e a maior parte da doutrina contemporânea, a mediação compõe o rol dos métodos extrajudiciais de solução de conflitos (MESC). Do mesmo gênero, fazem parte: a negociação direta, a conciliação e a arbitragem .
Antes de prosseguir, convém distinguir os MESC, também conhecidos nos países de língua inglesa pela sigla ADR – Alternative Dispute Resolution. Em rápidas palavras, a negociação caracteriza-se pelo diálogo direto entre as partes. Por outro lado, arbitragem, conciliação e mediação pressupõem a intervenção de terceiros. A principal diferença entre os três métodos está calcada justamente no nível dessa intervenção. Assim sendo, o arbitro decide a demanda e as partes conflitantes se submetem à decisão; enquanto, o conciliador auxilia a solução da controvérsia formulando alternativas que são submetidas ao comum acordo das partes; por sua vez, o mediador aproxima as partes restabelecendo a comunicação. Por uma questão de coerência, este trabalho seguirá abordando apenas a mediação.
Avançando, tem-se que a mediação possui como principal premissa à possibilidade de tomada de decisão pelas partes em conflito, atua no auxílio ou restabelecimento da comunicação, por meio de técnicas específicas. Por meio da mediação, as diferenças são tratadas de forma construtiva e iterativa.
Por isso, com segurança permite-se afirmar que, na mediação, as partes são conduzidas à cultura da comunicação, do diálogo, da administração pacífica de seus próprios problemas, em contraposição à cultura tradicional, onde do processo judicial emerge um resultado de soma zero, num jogo de perde-ganha no qual sempre ha um perdedor e um vencedor .
4. O Papel do mediador
O mediador é um terceiro neutro, estranho ao conflito, de confiança das partes, que com paciência, sabe lidar com suas emoções; flexível e criativo, deve conseguir manter o foco nas questões, mesmo sob forte pressão . No Brasil, as principais técnicas empregadas pelo mediador, que possui a mediação transformativa como mais recorrente expediente, está relacionada ao estabelecimento ou restabelecimento da comunicação entre as partes em conflito, mediante a flexibilização de posições rumo a opções e soluções eficazes para elas e por elas . Assim, as partes são aproximadas, para que negociem diretamente a solução desejada da controvérsia.
Wanderley propõe o seguinte instrumental a ser empregado pelo mediador, para o alcance dos objetivos do método :
1) Rapport - consiste na primeira intervenção. Amenamente, o mediador constrói um clima de segurança antes de aprofundar a compreensão do conflito.
2) Escuta dinâmica - traduz-se no escutar para ouvir e não para responder, assim pode-se entender a intenção do que está sendo comunicado, muito além das palavras verbalizadas.
3) Indução à escuta dinâmica - por meio de técnicas como uso do silêncio, da percepção das emoções, da repetição do que as partes estão dizendo, dentre outras, o mediador consegue induzir as partes à escuta dinâmica.
4) Identificação das principais dificuldades das partes para escutar - entre os mais significativos obstáculos encontrados pelas partes para escutar, encontram-se: preocupações de cunho pessoal (barulho interior), preconceitos, as pressões de familiares e amigos (barulho exterior), falta de motivação e vícios de linguagem (gírias, regionalismos, etc.).
5) Formulação de perguntas - as perguntas ocupam o principal ferramental do mediador, sendo aptas para desvendar interesses verdadeiros, esclarecer pontos obscuros, despertar emoções, etc.
6) A mensagem “eu” - o mediador, durante todo o processo, pode fazer uso de paráfrases do tipo: quando a parte diz “Você me enganou”, o mediador pergunta “Você quer dizer que se sente enganado?”.
7) Os riscos da comunicação negativa - o mediador deve evitar atitudes que comprometem a mediação, tais como dar conselhos, julgar, ordenar, insultar, agir de maneira paternalista, etc.
8) O consenso - alcança-se o consenso com a aceitação entusiasmada da solução ou pela aceitação da convivência com a decisão.
5. Considerações finais
Do exposto, permite-se inferir que, em contraposição à cultura adversarial (do perde e ganha), a mediação instaura a cultura do consenso. Tendo esse método de solução de controvérsias em perspectiva, as contraposições havidas no seio das organizações podem ser vistas de modo positivo, pois resta claro que a experiência nasce do conflito e a sua resolução é uma forma de desenvolvimento sempre voltada para o progresso.
A mediação fomenta o espaço da palavra, onde as condutas e as relações entre indivíduos, ou entre esses e as estruturas organizacionais tornam-se transparentes. Assim, os sujeitos passam a se enxergar como parte das instituições. O conflito dá lugar ao diálogo, confiança e solidariedade são restabelecidos. O sofrimento, que seria maximizado por conflitos aprofundados e não resolvidos, transmuta-se em criatividade .
Portanto, resta aos segmentos do Sistema de Segurança Pública, que tanto se esmeram na preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, dirigirem seu olhar aos conflitos que permeiam seu público interno, comporto por seres humanos sem os quais não poderiam cumprir tão árdua tarefa. O que pode ser feito, dentre outras formas, por meio da capacitação de agentes de segurança pública, com vistas à destreza no emprego das técnicas de mediação. Certamente, tal atitude resultará no aperfeiçoamento da comunicação interna, com reflexos positivos para o ambiente e para a atmosfera organizacional dessas instituições, que se tornarão mais propícias ao trabalho e à criatividade.
6. Referências bibliográficas
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 2001.
MENDONÇA, Ângela Hara Buonomo. Introdução aos Métodos Extrajudiciais de Solução de Controvérsias – Mesc. 2ª Ed. Brasília: CBMAE, 2004.
MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento Interpessoal. 13ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.
MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. 7ª ed. São Paulo: Thomson, 2004.
NETO, Adolfo Braga. A mediação de conflitos nas organizações. Site Press Clipping Fenacon [Internet] http://www.borkenhagen.net/artigos/mediacon.htm, [capturado em 25.abr.2008].
SIQUEIRA, Marcus Vinicius Soares. Gestão de pessoas e discurso organizacional. 1ª ed. Goiânia: UCG, 2006.
STIMEC, Arnaud. Elementos para uma definição e para uma pesquisa da tipologia de mediações de conflitos na empresa. Site Fórum-Mediação. [Internet] http://www.forum-mediacao.net/module2display.asp?id=45&page=1, [capturado em 25.abr.2008].
__________. Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária/ Grupo de Trabalho, portaria SENASP nº 002/2007. Brasília: Secretaria Nacional de Segurança Pública, 2007.
WANDERLEY, Waldo. Mediação. Brasília: MSD, 2004.
Por
Isângelo Senna da Costa
Policial Militar, Graduado pela Academia de Polícia Militar de Brasília, Bacharel em Direito (UCB) e pós graduando em Segurança Pública e Direitos Humanos – UNIEURO/SENASP;
Márcio Rivelino e Silva Pereira
Policial Militar, Licenciado em Pedagogia (Faculdades JK) e pós graduando em Segurança Pública e Direitos Humanos – UNIEURO/SENASP.
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